第一篇：海尔企业文化8
海尔企业文化8
人才交流，是说我们的干部三年一届干完后，一般就该轮流到其他岗位。海尔的干部轮流制度很有必要，因为海尔的目标是建成一个跨国公司，我们最需要的是高层次的管理人才，这个人才，只能从我们内部培养产生，从外招聘的管理的人才，他不能融入企业管理的文化。只有在企业中不断的潜移默化地使他认识到，使他认同。所以通过干部轮
流制度，培养一批高层管理人才。现在我们一位37岁的财务副总裁，大学本科毕业后到企业，在各个岗位上干过科员、科长、处长、部长、分厂的总经理等。在多岗位上都轮流过，积累了方方面面的工作经验，为成为集团公司高层领导打下了深厚的基础。我们认为，一个领导如果在一个岗位上干的年限过长，他往往容易产生一种惰性，把他轮流到一个新的岗位上去，他往往想着怎么样超过我的前任，有一种创新，一种冲动。再从廉洁上考虑我们认为非常必要。可以说是“用人要疑、疑人要用”，把传统观念反过来。“用人要疑”是说，我既把权力给你，又要对你的权力进行监督和约束。“疑人要用”是说，你这个人有缺点有毛病不要紧，你只要有长处就行了，要用其所长。用张瑞敏的话说，领导可以不知道你的部下的短处，但是不能不知道他的长处，领导要善于发现每个人的闪光点，你用其所长，你做到了这一点，就会发现你周围的人尽是人才。反过来，你只会看到你部下的短处，用其所短，你就会发现你周围尽是蠢才。放错了位置的人才，等于是垃圾。假如海尔严格管理，不管干什么，这个人他非常认真，他就爱较真，任何事情他不搞个水落石出他不算完，我们会安排他干质检员，不会安排他去干公关。
其实，在用人上我们中华民族有很多优良传统，象在中国古代有一个故事叫“西邻五子食无愁”。西邻老先生有五个儿子，大儿子很朴实，二儿子很聪明，三儿子眼不好，四儿子腰有毛病是个罗锅，五儿子一条腿。大儿子很朴实就叫他务农，二儿子很聪明就叫他经商，三儿子是瞎子就叫他搞按摩，四儿子就叫他搓草绳，干一天下来不觉得累，工作效率挺高，要是好人干这个他腰准受不了，五儿子一条腿就叫他纺线，以前是纺线车纺线，他把纺线车放在桌子上，然后他就坐在那个地方，用手摇就行，他不用那条腿纺线，他就专心致致地摇，工作效率也很高，若是好人干上这个活，说不准，他还在那里想入非非呢。就是这么一个与残疾人俱乐部差不多的家庭，不愁吃，不愁喝。西邻这位老先生注意发挥每个人的长处。一个家庭是这样，一个企业大到一个国家也都是这么一个道理。记得周恩来总理也说过这样的话，他说每个人都有长处，要发现一个人的长处，向着一个目标一定能成功。有的人不知道他的长处在什么地方，这就需要别人，需要领导帮着发现他的长处，让他向着一个目标努力，他也会成功。人人是人才。泰森小时候经常打架，打架是人才，经常闹事，不会干别的，是野小子，是他的教练发现了他，把他培养成了一个拳击世界冠军。所以，每个人都有长处，你必须发挥长处向着一个目标努力，必定成功。
我们这里还有一种激励机制，也是属于充满活力的激励机制。在严格的激励机制下，我们要形成一个完善的激励体系。比如在我们的用人上，我们的用人制度是“三工并存，动态转换”。前几年，青岛市要搞全员劳动合同制，打破铁饭碗，一般企业只与职工签订合同就完事了。我们在搞全员合同制的同时，还搞了一个“三工并存，动态转换”。“三工”就是说“优秀员工”、“合格员工”和“试用员工”。“优秀员工”当时规定他的基本条件是干部，中级职称以上的，工人是班组长以上的，这个是集团的骨干力量，大约占集团的15％左右。工人中的多数是“合格员工”，还有一小部分只占10％左右是“试用员工”。这“三工并存，动态转换”不是终身制，你今天是”优秀员工”，明天可能产生了很大的失误，工作做的不好了，符合下转的条件了，你就可能成为“合格员工”了。“合格员工”再不注意，那就可能成为“试用员工”了，“试用员工”就很危险了，就快下岗了。反过来，“试用员工”干的比较好，他仍然可以往上转，比如有些厂子有些很累的活，很脏的活，在青岛市招工不大好招，我们就到郊区去，招一些职业高中生，农村出来的孩子吧，他们愿意干。一进去的时候是“试用员工”，有的表现非常好，得到“合格员工”了，“合格员工”后有的当了车间主任，有的当上分厂厂长了，成了“优秀员工”了，成了集团的骨干力量。所以，这就是“动态转换”，每个人都想成为集团的骨干力量，他要成为“优秀员工”，向这个地方努力。
当然了，“优秀员工”、“合格员工”、“试用员工”的福利待遇、津贴等都有些差别。再象对海尔做出突出贡献的可以获得“海尔金质奖章”、“海尔银质奖章”、“海尔铜质奖章”和“海尔希望奖”，提合理化建议，只要是被采纳了那就有奖，“海尔金质奖章”的含金量和奥运会的差不多，不但有奖章还有奖金，也有荣誉证书。
合理化建议，这3年，我们一共提了三万多条
，被采纳了一万七千条。我们有一条规定，工人一年提十条合理化建议，只要被采纳了七条，他就可以从“合格员工”上升为“优秀员工”。我们车间里面有些老工人，50多岁了，文化程度低，个别的是初中生，在车间里面干活，你让他有伟大的发明是不现实的，但是，老工人干了这么多年，从管理上，工艺上有些问题，提提意见，提提合理化建议，有的一年提了十条，被
采纳了七条，不但得到了奖金，他还从“合格员工”晋升到了“优秀员工”。
张瑞敏在激励员工上，也很注意按照行为科学的理论。比如马斯洛的需要层次论中说：“人的需要分五个层次，最低层次是生理需要，第二层次是安全需要，第三层次是社交需要，第四层次是人格尊重，最高层次是人的自我价值的实现。”
84年12月，张瑞敏到海尔去上班，他在头几个月里，重要的工作是借钱发工资，他没来之前已经有好几个月没发工资了，职工吃不上饭，才不给你干活呢。首先要满足的是生理的需要。到了85年、86年，企业有好转了，他开始给职工做保险，改善劳动环境到第二个层次了，安全的需要，吃饱饭了，想到安全了。到了88年、89年，我们企业越来越好了，他盖起了职工食堂，职工免费午餐，建起了职工之家，职工下了班可以唱唱歌跳跳舞，这是第三个层次，社交的需要。现在你到我们车间去，你会看到，我们有很多以员工的名字命名的小改、小革、小发明，以班组长命名的自主管理班组，以员工的名字来命名工序，命名班组，体现了对员工的尊重，极大地调动了员工的积极性。象前几年，我们冰箱厂生产线上，有一位女工叫高玉艳，她在生产线上负责冰箱门体的螺丝眼，为了提高工作效率，她在对面放置了一面镜子，通过镜子看清了原来靠手摸上螺丝的准确位置，大大地提高了工作效率，这面镜子被命名为“云艳镜子”。一个小伙子叫齐明，小改小革，搞了个焊枪，提高了焊接的质量和速度，就以他的名字命名“齐明焊枪”。这种小改小革有的是。当时厂长张瑞敏，在全厂总结表彰大会上，向他们颁发了命名证书，他们的事迹都写在工作台前，有大幅照片，下面有事迹介绍。那几年，上冰箱厂去参观的时候，新闻单位也常去。 ……此处隐藏1996个字……多中国企业所欠缺的，通过开拓满足当地市场需求的差异化产品可以发掘当地市场的潜力，拓展品牌形象，提高产品声誉。
第三，提升企业核心技术水平，中国企业的自主研发能力培育势在必行，这是改变技术被动的根本。在现阶段引进技术是需要的，引进技术要应用于产品，提高产品竞争力，更重要的是通过引进技术提高自主技术研发的学习能力，要吸收、消化外来技术并使之转化为自主知识产品和技术研发能力。
第四，改革内部管理体制，适应新的国际需求。随着全球经济一体化步伐的加快，对所有参与国际市场竞争的中国企业来说，要想占有更多的市场份额，就要适应新的国际规则一是要有一套对国际市场应变能力相当敏锐的组织管理体系，通过不断调整自己，形成了有应变能力的管理体制。国内企业必须深刻理解建立现代企业制度的内涵，搞好企业的深层次改革，以求得企业国际化战略。
第五，正确把握国际化契机不要盲目求国际化扩张，海尔在国际上成功是建立在国内市场成功的基础上，海尔进行国际化之前已在国内积累了大量的经验和资本，深谙企业管理和把握市场之道，对于自身经验和实力有限的中小企业来说，最重要的是大力开拓国内市场，积累经验和资本，再有计划的实施能发挥自身特点的国际化战略。
海尔向我们证明了我国企业完全有能力在国际竞争中占得一席之地，这为更多的国内企业迈出国际化步伐提供了楷模，有了这些成功经验作为参考，我们完全有理由相信，明天会有更多的海尔在国际市场中一步步走向辉煌和成功。
第五篇：海尔的企业文化
海尔的企业文化
从品牌战略到多元化
海尔精神：敬业报国（忠） 追求卓越（创新）
海尔工作作风：迅速反应 马上行动
企业速度：对外 新产品开发 市场供应 消费需求满足；对内 员工工作效率
核心价值观：创新
三原则 创新的唯一目标是创造有价值的订单，创新的本质意味着创造性的破
坏，创新的途径就是创造性的借鉴和模仿
技术创新 第一层次引进先进技术；第二层次消化吸收再创新；第三层次 整合资源技术创新 战略创新：观念创新是向导；技术创新是手段；组织创新是保障；流程再造是活力；
市场创新是目标
人才机制：能者上，庸者下，平者让
人人是人才，每个人都可以成为人才
榜样员工命名
最困难的是：让别人来认同你的理念，你的目标
海尔的特点：员工的积极性与自主创造能力，sbu：strategical战略的，business事业的，unit
单位；创新；对员工价值的认可，对员工、客户的尊重和真诚
管理理念：斜坡球理论：基础管理和创新制约，市场竞争和内部员工积极性决定 oec管理理念：日事日毕，日清日高，切切实实落实到行动上去
o：overall全方位
e：everyone 每人， everything 每件事，everyday 每天
c：control控制，clear 清理
融贯中西：学习美国创新方面：对技术人员、市场营销人员
公司：ge、英特尔、惠普
学习日本怎么使员工做到位，每天把技术工作做好，形成团队精神公司：松下、日立、东芝
海尔如今坚实的基础来自于：严格的制度；扎实的基础管理和工作作风；企业的多元化、 国际化。基础差，结合实际情况采取必要的措施，摸索再建立一些管理模式
日常工作1%工程理论：只要每天改进1%，那么在7个月后业绩会翻一倍
海尔的精细：落实到每个人身上，员工的质量观念
员工的高素质→产品的高质量，产品质量是企业参与市场竞争的一个基本条件
1984年狠砸74台不合格冰箱漂亮的市场营销行为有缺陷的不良品就是废品 海尔的极端：把创始人精神外化为企业文化
张瑞敏：谦恭、自律、克己 “清教徒”“传教士”，以他的标准为标准？
企业文化力量指数标准：公司员工经常谈论我们自己做事的方式、原则说明文化比较贯穿把自己的企业文化公之于众并大力推广
企业的经营和增长是否按照一个长期的规划在实行
张瑞敏说我做所有事都是基于员工对我的信任
企业家文化≠企业文化
企业文化：物质文化、制度文化，海尔的价值观（精神文化）
张瑞敏除了工作之外，基本上没有其他私人活动，没有其他追求，应该是靠精神动力才能做到这样的，山东人这点很让我佩服，像苏娇就是的，雅楠称她为铁人
榜样的力量：进取的精神
海尔的市场理念：只有淡季思想，没有淡季市场；只有疲软的思想，没有疲软的市场
张瑞敏说我们自己的企业文化体现在对两部分人的真诚，一是员工，二是客户，作为一个企业领导人，永远不要以为你比这两部分人聪明，或是想驾驭他们，那样就会出大问题的！ 赛马不相马：创造一个竞争的环境，可以发挥自身价值的一个氛围，让员工在其中把自己的
价值充分发挥出来
海尔的管理原则：10／10原则：一个团队中总会有10%的人工作成绩最优，10%的人工作
成绩最差，要用最优者的经验去帮助成绩最差者，从而提高整个团队的市
场效果
80／20原则：
海尔文化手册：宠辱不惊 自强不息 慎终如始 则无败事
得意不忘形 失意不失态 胜人者有力 自胜者强
方圆标志：方为基础向纵深发展，代表海尔的思想理念文化，是中心，体现思方形圆的思想，
即在工作中要将原则性和灵活性有机结合
36：海尔不断上升发展
海尔的企业文化、价值观、理念，和实际情况相符
理念细化成制度，规范化比如：谁来擦玻璃，谁来检查，谁来复查都写得清清楚楚墙上都贴着当天的工作指标和完成情况
每一级干部每天写工作报告
海尔的强执行力 流程重组
海尔的企业文化中心：对外媒体宣传和政府公关
对内负责企业文化的宣传和推广
企业文化的组织结构和宣传手段
海尔人报、电视新闻、漫画、故事，网站，墙报，运动会。文艺
演出、学习班
海尔企业文化建设的难点与挑战
东方亮了再亮西方
国际化
多元化
一票到底，变职能为流程
？员工是如此之相信依赖张总，如果张总犯错误怎么办。 一实践证明基本没犯什么错误；
二即使错的，我们也认为他是对的，努力去干就把它干对了
战略就是执行每一个员工做成一张资产收益表
海尔的问题：股东、投资者不清晰；忽略其他界面和能力，高度重视客户，但对供应链上的
客户关系的处理，对员工的知识经济时代的员工精神的活力的激
发；
