连锁店管理方法 门店管理方法【精品多篇】

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1.企业规范化管理概念

1.1企业管理规范化

企业管理规范化，是指依据企业开展管理事务的规范运营框架或流程，（包括战略、营销、财务、生产、人力资源、组织结构等框架，也可以是计划、组织、领导、控制等流程）形成统一、规范和相对稳定的管理体系，并在管理工作中按照这些组织框架和运营流程进行实施，以期达到管理动作的井然有序和协调高效。

1.2企业规范化管理

企业规范化管理是建立在企业管理规范化的基础上，依照企业的运营流程或框架对组织体系进行建设和管理，解决企业管理中的集权与分权、人治与法治；要求对企业运营的流程形成制度化、流程化、标准化、表单化以及数据化。要求企业建立以责、权、利对等为基础的管理框架，通过这种规范化的建设，使企业常规的事件纳入制度化、数据化、流程化的管理，以形成统一、规范和相对稳定的管理体系，以此提高工作质量和工作效率，达到保障企业的正常运营的目的。

2.企业规范化管理的内容

规范化管理在企业运作上涉及到多个方面：战略规划与决策程序、组织机构、业务流程、部门和岗位设置、规章制度和管理控制等方面；规范化的内容简单地说就是“五化”：制度化、流程化、标准化、表单化、数据化。

2.1战略规划和决策的规范化

在我国的很多中小企业里，企业的人员从上到下对未来的发展方向以及前途，没有一个统一的、清晰的认识，对企业发展的预期充满了不确定性。在这种情况下，必须要有一个科学、规范、务实的企业战略分析系统，对于企业未来的发展机会、威胁、弱势和优势进行有效的分析，确定企业的理念和文化，进行经营定位、行业定位、产品定位和市场的定位，以此来明确公司战略，随后“量体裁衣”制定企业的竞争战略和各职能层战略。

决策程序化，不仅意味着要在内容体系完整的基础上进行决策，而且要运用科学方法进行决策，并把决策活动约束在既定的程序中，避免企业决策受决策人的知识结构、情绪波动、感情冲动、价值偏好的影响，使企业的任何决策，都是一种推动企业发展的最优选择。

2.2运营流程的规范化

一般企业在对某个部门内部的管控体系都有一定的管理办法，但对于部门之间的衔接却很难有较好的管控方法，所以，越是界定部门之间的权责，问题就越多。这时就需要对企业运营的流程进行明确，使部门纳入到流程中，成为企业流程中的一个结点；流程一般包括岗位工作流程、系统业务流程、企业组织流程；在进行流程规范化的时候，必须先明确企业的战略方向和目标、识别流程及其现状，然后确定企业的各个流程，并对流程进行科学的规划和设计，使企业运营达到效率最优。

2.3组织结构的规范化

组织结构是关于企业在运营过程中涉及的目标、任务、权力、操作以及相互关系的系统。具体内容包括：企业各部门之间的结构、岗位设置、岗位职责以及岗位描述等。目的在于协调好企业部门与部门之间、人员与任务之间的关系，使员工明确自己在公司中应有的权、责、利，以及工作形式、考核标准，有效地保证组织活动开展，最终保证组织目标实现

组织结构决定着组织行为，直接影响企业战略的执行，所以必须依据企业的实际情况，为企业设计与其相匹配的组织结构，达到顺畅的发挥企业能力的目的。组织结构规范化强调组织架构的设计，应该建立在系统思考的基础上。各单位、部门和岗位，都必须从系统的角度出发，对应于企业的目标来界定自己工作的内容、标准和要求，以及所能支配的资源，使之按照既定要求和标准，对所获得的资源的配置方式进行选择，行使决策权力，并承担相应决策的责任。

2.4规章制度的规范化

管理制度是规范化管理的有效工具，可以对各个部门、岗位和员工的运行准则进行很好的界定，它能够使整个公司的管理体系更加规范，是每个员工的行为受到合理的约束与激励，做到“有规可依、有规必依、执规有据、违规可纠、守规可奖”。其主要内容包括：管理体系的规范化、行为准则界定的规范化、绩效管理标准的规范化、违规行为处罚的规范化等。

2.5资料信息体系规范化

从有利于信息化、有利于信息共享、有利于减轻基层负担出发，根据新流程、新制度的要求，按照格式模板统一、填写标准统一、资料共享及归档要求统一、检查指导要求统一、评分考核要求统一、绩效兑现要求统一的标准，完善台账、记录、报表，完善内部共享资料

数据库，推进基础资料信息化管理，推进流程关键点的过程控制，为量化考核、追溯责任和绩效考核提供依据。

2.6管理控制的规范化

企业的规模越来越大，作为管理者对企业的管理难度就越大。这就需要企业有一套有效的管理控制系统，管理者可以通过这套规范化的系统，对企业的战略、营销、生产、财务、人力资源、技术开发、供应链、产品的品质等模块进行有效的管理和控制，来实现管理者的意图。使企业的每一个岗位、每一个活动、每一份资产、每一个时刻，都处于受控之中。通过对企业这几个方面进行的规范化，最终使得企业的决策程序化、考核定量化、组织系统化、权责明晰化、奖惩有据化、目标计划化、业务流程化、措施具体化、行为标准化、控制过程化。

3.企业规范化管理的作用

3.1规范化管理是企业在内外因素作用下的一种自觉的“内功修炼”

通过利用现代企业管理的观念、方法和手段，使企业的管理不断地完善和健全，从而增强企业解决问题的能力，增强企业抵御风险的能力和对市场的应变能力，提高企业的市场竞争力。

3.2规范化管理具有整合功能

在规范化管理的过程中，可以自觉地扬弃陈旧的东西和阻碍企业发展的消极因素，最大限度地吸纳积极因素，形成企业的凝聚力和向心力，朝着企业发展的目标迈进。

3.3规范化管理具有约束的功能

规范化管理下的管理模式、管理制度都是开放式的，特别是它的用人制度、分配制度和考核制度都是公开的，也是公正的。在这种氛围里，积极的、健康的、美好的、善的东西将得到张扬，而那些不健康的、消极的、腐朽的思想和行为则无处藏身，因而弃恶从善、追求进步将成为人们的自觉行为。

3.4规范化管理具有激励员工的功能

规范化管理通过对企业人才、资本等要素的重新整合，通过对管理制度的调整，使其达到最合理的状态，让能者有用武之地，使庸者自奋，从而激发企业员工以主人翁的意识，认真负责并创造性地做好每一项工作。

4.实施企业规范化管理应注意的事项

4.1规范化管理不是一成不变的管理

这个世界上找不到放之四海而皆准的规范化管理模板，因为实际和理论之间需要匹配，理论只是一个框架，框架中的具体内容需 ……此处隐藏4096个字……行公司的各项制度及工作流程，并认真督导各导购员的执行情况，同时配合公司领导检查工作。

11、店长每周二带领全体导购员进行场景调整，使店堂以全新的面貌迎来本周的黄金销售时间。

12、店长要认真的组织每月一次的仓库盘点和每日一次的店堂盘点工作，做到帐、物、款相符。

13、主动与顾客沟通取顾客的。意见，建立和完善客户服务工作。

14、认真督导每班的交接班工作及财务交接工作。

15、收集销售动向，竞争店的情报，旺销商品信息，分析并反馈给上级主管。

16、积极配合公司企划部人员在店面的展示陈列工作。

连锁店需要人才，人才需要发展平台，但现实是总有许多激情和无奈在离职时冷却和感怀。连锁店长，在很多人眼里一直是拥有独厚管理资源和发展空间的职位，其薪水更是殷实颇丰的。笔者近年来在咨询的过程中结识了很多餐饮连锁店的店长，近距离感知和了解了这个群体，从他们的悲欢离合的职场故事中，笔者发现了几乎所以的爱恨情仇都和店长的绩效考核机制有关，于是笔者因此笔者有了探个究竟和一吐为快的纳的动力和欲望。虽然是化脓的伤痕，但笔者还是希望揭开伤疤擦拭消毒后很快长出新的生肌来。

案例回放：

某日晚10点多，在天地轩烧烤连锁店任红旗店长的朋友a君突然给我打电话，说内心极度郁闷，想和我聊聊。听到他酒醉后的生硬的普通话，我担心不已。

酒吧里，a君痛苦的和我聊起了他辞职的事情，说着说着竟然大骂着原来的老板并痛哭起来。通过他断断续续的诉说中得知，原来他的老板把他从鸿雁大酒店挖来管理其一个最大最繁华的连锁店，其老板承诺的底薪加绩效的年薪不低于30万。可是一年下来，明明店里赚了很多钱，可是财务不归他管理，年底核算下来利润竟然不足五位数，做了多年酒店的他知道利润被转移了，分店承担了过多总部分摊的费用。这样下来年底他的绩效奖金就几乎为零了，因为和老板订立的合同绩效是以利润为基础考核指标的，至于“低了30万我给你补上则是老板的口头承诺了” 。在期待老板人性化的想法破灭后，a君愤然选择辞职。

诚信的童话破灭，郁闷的连锁店长：

因为工作的便利，接触的餐饮连锁店的店长多了，我才知道a君的遭遇不是个案，众多餐饮连锁行业的职业经理人的感伤、无奈和愤懑成了职场上一道灰色的伤心地带。一位置资深的猎头顾问告诉笔者，餐饮行业的老板素质良莠不齐，诚信度不高，导致整个行业的人力资源秩序混乱，离职的店长80%以上和薪水有关，基本上都反映老板诚信有问题，没有兑现。

目前连锁餐饮行业的老板主要由两部分构成，由小吃部成长起来的创业型老板和实业多元化转型型的老板，目前看这两个群体诚信度都有待于提高，但后者明显好于前者。

由小吃部逐渐壮大的连锁老板都是技术专家型老板，熟谙酒店的管理流程和一些传统规则，特别是对单店的管理更是颇有自信，成功发展的背景和阅历使得他既置疑号称专业的职业连锁店长，又担心跟不上时代潮流而失去提升的机会。所以对于专业程度弱的，他往往不屑于任用，对于有些阅历的，还往往吝于人力成本的付出。于是经历过小吃部化茧成蝶蜕变为连锁酒店过程中呆账风浪的精明老板，先是高薪重利的热情相邀，然后设置一个完美的绩效考核方案请君入瓮，于是悲剧就不断在上演，频繁的跳槽也导致酒店间毫无秘密可言，品牌的塑造都成了遥不可及的梦想了。

而投资其它行业成功壮大的老板，因为战略多元或者公司内需的客观需求，投资餐饮或者逐渐发展成连锁店后，对职业店长的看法往往偏见很多。从道德角度看，他们认为这个群体忠诚度差、素质低；从专业角度看，技术基础学历薄弱，后续提升不系统，所受培训简单，经验性的东西多，理论性的东西空。所以他们对这个群体的管理常常颇有微词，甚至用更多企业管理的眼光去评价和干涉其工作。所以一旦老板对于店长工作不是很认可，往往主动更换，甚至拒绝支付已经商定的工资。不诚信之说大概常常源于此，并非真的空穴来风。笔者曾经服务过的一家外资企业下属的连锁餐饮企业，就是因为店长无法达到老板设置的岗位标准而被迫辞职的，先前的诸多承诺或者模棱两可的合同最后都统统流失或成一纸空文，难怪我每次去宴请客户签单时和他即使闲聊几句，也能感受到他难言的压力和郁闷，最终老板把他逼到了和老板一直竞争的对手那里任职副总，管理几十个连锁店了。

跛脚的边缘店长，弹性的标准管理：

根据笔者的调查得知，几乎80%以上的餐饮连锁店长对财务仅有查询权甚至有限的查询权，更有甚者，很多连锁店长只能月末或者季度结束得到一张财务笼统的报表。同时几乎100%的餐饮连锁企业的采购权控制在老板手里，执行者几乎是清一色的家族人士，成本控制在这个角落绝对是红灯区。在人力资源的任命上，往往人力资源经理、财务人士、采购人员、大堂经理、后厨的`关键人士也是老板亲自任命和裁撤的。由此我们看出，餐饮行业的管理带有浓重的家族色彩，即使发展到了一定程度的连锁阶段，其老板的家族情结还是相当严重的。这种肥水不流外人田的固有思维，直接导致企业难以大步走向前。跛脚的店长在这种保守的模式下，即使专业程度极高也是难以发挥的。

餐饮企业从作坊一步步发展到连锁体系，其创立者一定突破了曾经发展道路上的各种障碍，积累了诸多丰富的管理经验和约定俗成。这些习惯势力和思维模式会导致企业在正规化的进程中，陷入经验的陷阱中不能自拔，程序化和职业化的管理大门会开开合合。

某国内比较出名的某东北菜连锁企业，在华北和东北有20多家分店，每年的营业额上亿元，可是其管理状态确是让了解者大跌眼镜。大事情不总发生，我们还是从小处看起。有天经员工举报并经查实，某员工在集体宿舍偷了其它员工的300块钱，按照制度是必须开除的，以前也开除过这类员工。但这个员工是人力资源部主管的亲属介绍来的，硬是找到老板给保了下来，依然是包房的主管。这让店长极度尴尬，不断的灌输和严格执行各项制度的底气也变得不足，甚至有员工直接拿这个案例顶撞他。于是他找了个机会和老板谈了这件事，希望老板将这个员工调离酒店去工厂工作，不料老板竟然这样回答：“这个事情不要再提了，不就是偷点钱吗，什么大不了的，人哪有不凡错误的，改了就好嘛！”

混乱无序的弹性管理无疑让职业店长的工作开展增加了难度，也使得其积极性大大折扣。混乱的管理也会导致酒店效益不佳，最终也导致店长的业绩难以达到考核的标准或者成了老板不兑现合同和诺言的借口，恶性循环就是这样产生的，每个环节都丝丝相扣，组合成一个一般职业人难以逃离的行业陷阱。

1、收银员保持礼仪站姿，礼仪用语，维护品牌形象，协助导购员完成服务。

2、在接收银时注意分别其假币，以防收假币，并详细加以统计，以防少找、少收、多收、多找钱的现象。

3、接受当班主管的督导，协助导购员完成一切店务工作。

4、接听店内电话

5、认真做好当班的销售记录、并汇总，便于班后核对，及交接工作。

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